재무 주제

일본기업 구조조정 20년의 교훈

최근 우리경제의 저조한 성장세가 지속되면서 일본식 장기불황에 대한 우려가 불식되지 않고 있는 상황이다. 일본이 1990년대 이후 주요 산업의 경쟁력이 약해지고 과잉 설비에 고전하면서 고민했던 구조조정의 문제점이나 시행착오, 해법들은 유사한 성장 경로를 거쳐온 후 저성장 국면에 직면하고 있는 우리나라에게 의미하는 바가 클 것이다.

일본은 장기불황 초기에 문제의 핵심을 파악하지 못하고 구조조정을 과감하게 추진하지 못했다. 그리고 이러한 초기 대응이 그 이후의 경제적 어려움과 전략적인 오류를 유발하는 악순환을 겪어야만 했다. 구조조정 지연으로 부실한 기업과 산업이 확대되고 은행 부실문제가 심각해졌다. 일본정부는 장기불황 초기에 기업의 구조조정을 촉진하는 역할을 제대로 하지 못했다.
일본정부가 구조조정을 주요 내용으로 하는 성장전략을 본격화시킨 것은 장기불황 돌입 후 15년 정도가 지난 2000년대 중반이었다. 지난 1분기에 한국경제의 성장률은 전분기대비로 0.4%에 그쳤다. 최근 연간성장률도 2%대의 저조한 수준이 지속되면서 일본식 장기저성장에 대한 우려가 꺼지지 않는 상황이다.
특히 일본이 1990년대 후반 이후 고전했던 바와 같이 우리 주요 산업의 경쟁력이 약해지고 과잉설비 문제가 심각해질 경우 경제성장세의 회복이 어려워질 수 있다. 일본의 산업과 기업의 구조조정 과정과 문제점, 극복 노력들은 일본처럼 저출산 인구고령화에 따른 저성장 압력이 예상되는 우리에게도 유익한 시사점을 줄 수 있을 것이다.

초기의 상황인식 착오와 기존 성공 방정식 집착
일본기업 장기불황의 계기가 된 버블의 붕괴는 주식시장에서는 1990년부터, 부동산 시장에서는 1991년부터 시작되었으나 1991년 당시만 해도 일본경제의 성장률은 3.4%에 달했기 때문에 일본 정부와 기업은 문제의 심각성을 정확하게 인지하지 못했다. 당시, 버블 붕괴는 부동산, 건설, 금융 산업의 문제 때문이며, 일본 제조업은 건실하다는 인식이 팽배했다.
일본경제의 성장률이 1992년에 0%대로 떨어진 시점에서도 대부분의 일본기업들은 이를 통상적인 경기순환으로 간주하여 버블 붕괴로 악화된 재무구조 개선에 주력하면서 기존의 일본식 경영으로 본업을 강화하는 전략을 고수했다.

경기의 악화로 제조업에서 과잉설비, 과잉인력, 과잉채무 등 3대 과잉 문제가 대두되었으나 기업들은 원가절감, 경비 삭감 등 통상적인 불황 대책에 치중하여 근본적인 혁신보다도 참고 견디는 전략을 택하는 경우가 많았다. 1990년대만 해도 일본식 경영에 대한 자신감이 컸다. 당시 세계 정상급의 경쟁력을 가졌던 일본 전자산업에서는 소니가 워크맨을 카세트형에서 MD(Mini Disc)로 바꾸는 등 개량형 제품개발에 치중하고 있었다.
이와 같은 기존의 개량형 제품 전략과 참고 견디는 비용절감 대책이 점차 한계를 드러내는 가운데 일본의 불황은 장기화되었다. 1990년대 말에서 2000년대 초반에는 일본기업 전반에 걸쳐 부실이 확대되고 이들을 지원해 왔던 대형은행들의 경영이 악화되었다. 실제로 시중은행이었던 홋카이도 타크쇼크은행이 파산함으로써 일본경제의 전반적인 위기감이 고조되었다.

글로벌 스탠더드 맹신과 구조조정의 시행착오
근본적인 구조조정을 피하면서 참고 견디는 식의 경비절감 대책으로 인해 일본기업은 성장사업을 강화하지 못하고 점차 경쟁력이 약해졌다. 은행부실채권 문제가 심각해지면서 1997년에 4대 증권사였던 야마이치증권의 폐업, 1998년 홋카이도 타쿠쇼크은행의 파산이라는 금융위기 상황에 빠지자 점차 구조조정이 본격화되었다.
기존의 일본식 경영에 대한 자신감이 한꺼번에 무너지면서 글로벌 스탠더드를 도입해야 한다는 인식이 확산되었다. 그러나 고용 감축, 임금억제에도 불구하고 매출의 감소, 신규사업의 개척 부진에 직면하는 경우가 많아 수익률의 회복은 쉽지 않았다. 장시간에 걸쳐 완만하게 진행된 일본기업의 고용 조정으로 국가 전체적인 구조조정 기간이 길어지면서 소비부진, 경제성장 부진을 벗어나기가 더 어렵게 되었다.

결과적으로 일본기업이 아무리 경비를 감축해도 수익을 늘리기가 어려운 상황이 되었다. 이 과정에서 기업 집단 내 상호출자 비율이 하락하고 일본 기업집단의 유대관계가 약해졌다. 그룹 내 은행과 대기업, 중견중소기업까지 망라한 계열융자라는 신용체제가 약해진 것은 장기적 시각에서의 연구 및 투자 활동을 위축시키는 효과가 있었으나 채산성 없는 사업의 조기 구조조정을 촉진하는 효과가 있었다. 일본기업의 합병 추이를 보면 1990년대 후반에서 2000년대 초에 걸쳐 크게 확대되는 모습을 보였다.

일본식 경영과 글로벌 경영의 접목
2000년대 중반 이후 일본기업의 구조조정 성과가 일부 가시화되는 속에서 성급한 단기지향의 문제점을 억제하고 일본식 경영의 장점을 접목하려는 노력이 많아졌다. 성과급 연봉제를 도입한 일본기업의 경우도 신규채용 이후 일정기간까지는 연공서열적인 요소를 다시 강화하는 한편 성과 평가에서 부하 육성이나 조직에 대한 협조 기여도 등을 고려하는 경향이 강해졌다. 일본기업이 매출 확대를 중시하며, 저수익을 감수하는 과거의 경영으로 회귀하지는 않았으나 글로벌 스탠더드 도입으로 인해 지나치게 단기성과 달성에 치우쳐진 시각을 수정하면서 중장기적 기술 및 사업 투자 전략을 강화했다.

특히 소재 분야에서는 탄소섬유나 수 처리 분리 막, IT기기 관련 소재 등에서 수 십 년 동안의 연구개발 성과를 바탕으로 한 제품 혁신 효과가 나타나기 시작했다. 도요타자동차는 일상적으로 제조현장에서의 합리화, 제품설계 단계에서의 원가절감에 뛰어나지만 1990년대 말에 하이브리드 자동차를 개발하고 2000년대에 보급시키는 데 성공하는 등 끊임없이 신제품 개발 능력을 강화하면서 수익성 제고에 성공하고 있다. 도요타의 강점은 도요타식 생산시스템에 있다는 오해도 많지만 사실은 도요타의 제품개발 시스템이 진정한 도요타의 강점이라고 할 수 있다.

신닛테츠스미킨 등 철강 산업의 경쟁력 회생
철강 산업의 경우 대형 고로 5개사 체제가 신닛테츠스미킨과 JFE 등 대형 2개사와 중견 코베제강소를 포함한 3개사 체제로 통합되면서 결과적으로 수익성 제고 효과를 거두었다. 기업통합 과정에서 인력 감축이 이루어지면서 근로자 1인당 조강생산량이 1990년~2014년 사이에 72%나 확대되었다. 그러나 인원을 감축하고 사업을 축소하는 구조조정이 장기간 지속된 결과 성장활력이 떨어져 2000년대에 일본 철강 산업은 점차 한국, 중국의 추격을 받게 되었다. 특히 리먼쇼크 이후의 세계경제 부진이 일본 철강기업의 경영을 압박하였다.

이에 따라 일본 철강 기업들은 에너지 절약, IT기술 적용 등을 통한 생산성 및 품질향상 노력과 함께 고부가가치 특수 철강 부문을 강화해 왔다. 자동차용 철강 분야에서는 탄소섬유, 알루미늄 등의 다른 소재와 경쟁할 수 있는 고강도 경량이면서 녹슬지 않는 고부가 신소재의 개발에 주력했다. 그리고 제조 장치, 센서, 소재 분석 등 일본이 강점을 가진 기술력을 기반으로 고부가가치 철강재 기술 고도화와 제조공정 혁신을 추진했다.
최근에는 제조공정에서 IoT 기술을 활용한 품질개선, 자동제어 비중 확대, 설비의 효율적 운영, 생산차질 및 사고 최소화, 에너지 투입량 효율화 등에 주력하고 있다. 구조조정 효과와 함께 차별화 전략을 병행하는 노력, 아베노믹스 이후의 엔저 등에 힙입어 일본 주요 철강회사의 ROE는 2012년~2014년 사이에 신닛테츠스미킨이 -6%에서 8%, JFE가 3%에서 8%, 코베제강소가 -5%에서 10%로 개선되었다.

메모리 반도체, 기술적 시너지 확대에 실패
한국이나 대만기업과 경합한 일본 메모리 반도체 산업의 경우 주요 기업 간 사업통합이 진행되고 정책적인 지원도 받았지만 성공하지 못하고 외국기업에게 매각되는 실패를 겪었다. 1999년에 히타치와 NEC의 메모리 반도체 부문이 통합하여 NEC히타치 메모리가 설립될 당시에는 세계최강의 반도체 회사가 탄생했다고 일본 내에서 기대가 컸다. 일본 기업이 1980년대 말에는 세계 DRAM 반도체시장의 80% 이상을 차지하고 1990년대 초까지만 해도 세계시장을 석권했었기 때문이다. 그러나 통합법인의 세계시장 점유율은 발족 당시의 17% 수준에서 2002년에는 4% 정도까지 급락했다.

일본기업은 첨단 기술력을 자랑했지만 두 모회사의 기술 규격이 달라서 통합시너지를 내기가 어려웠던 데다 양사 출신자들이 서로 견제한 결과 전략적으로 빠른 의사결정을 할 수가 없었다. NEC히타치 메모리는 2000년에 회사명을 엘피다메모리로 바꾸고 2002년에는 TI 출신의 전문 경영자인 사카모토 유키오 사장을 발탁하여 양사 출신 임원진을 경질하고 개혁을 단행하면서 경영실적이 일시적으로 개선되기도 했다. 엘피다 메모리의 DRAM 세계시장 점유율도 2008년에는 15% 전후로 회복했다.

그러나 엘피다메모리는 2008년 금융위기 이후 세계경제가 위축되고 엔고가 진행되면서 다시 어려움을 겪게 되었다. 다른 반도체 기업들이 낸드플래시, 스마트폰 시장을 개척한 것과 달리 엘피다메모리는 혁신 흐름을 타지 못해 여러 번의 경영위기를 맞았다. 그때마다 대규모 정부지원을 받았지만 경영을 정상화하지 못하고 2012년에 결국 미국의 마이크론 테크놀로지에게 매각되고 말았다. 이상과 같이 구조조정 과정에서 재무적인 측면을 주로 보고 경쟁사간 사업을 통합할 경우 해당 산업의 기술 트렌드 변화나 기술적인 시너지에 대한 고려가 부족할 수 있다.

조선 산업의 통합 및 전략적 제휴, 아직 미완성
일본 조선 산업은 한때 세계최강을 자랑했으나 한국, 중국의 추격을 받고 규모 면에서도 한국기업에게 밀리면서 2000년대 초반 이후 구조조정을 강화해 왔다. 이들은 첨단기술보다도 기존 기술을 잘 활용하는 아이디어를 개발하면서 코스트를 절감했다. 단가는 낮지만 상대적으로 수요의 변동성이 적은 벌크캐리어에 집중하면서 설계 모델의 반복 활용, 부품 및 자재 조달 등에서 규모의 경제가 추구되었다. 이마바리의 본거지인 에히메현은 일본의 시코쿠 세토내해 연안에 위치하여 중형 조선사가 많고 조선 관련 기계 산업 등이 클러스터 형태로 존재하기 때문에 동사는 이 지역의 조선사들을 선택적으로 매수하면서 규모를 키웠다.

그리고 이마바리는 2015년에 400억엔을 투자해서 신형 대규모 선박 건조설비를 건설하겠다고 발표했다. 이는 일본 조선산업으로서는 16년만의 일이었다. 세계경제 부진으로 주력부문이었던 벌크캐리어 등의 수요가 감소하고, 공급과잉도 심해지는 가운데 이마바리는 개선된 수익을 기반으로 한국기업들이 주도했던 대형 컨테이너 선박 시장의 개척에 나서기 시작한 것이다. 동사는 2015년에 대만의 대규모 해운사인 에버그린으로부터 초대형(2만 TEU)급 컨테이너선 11척을 수주했다고 발표한 바 있다.

고부가가치 시장에서 활로 찾은 화학기업
미쓰비시의 경우 1994년 10월에 미쓰비시유화와 미쓰비시화성이 합병함으로써 미쓰비시화학이 탄생하고 이 미쓰비시화학은 1999년에 의약품 사업을 분사 하여 타나베제약과 합병, 미쓰비시도쿄제약을 설립했다. 그리고 2001년에는 미쓰비시도쿄제약과 웰파이드가 합병, 미쓰비시웰퍼머로서 발족, 2005년 10월에 미쓰비시화학과 미쓰비시웰퍼머가 주식 이전을 통해 공동지주회사인 미쓰비시케미컬HD를 설립했다.
M&A 등을 통해 소규모이지만 진입 장벽이 높은 신사업을 다수 개척하고 있다. 일본 화학기업들은 기업 통합뿐만 아니라 채산성이 떨어진 사업을 경쟁사와 함께 합치는 형태의 통합도 추진해 왔다. 쇼와전공(65%), 신일본석유(JX계 35%)가 각사의 폴리올레핀(LDPE, HDPE, PP) 사업을 1995년에 통합했다. 이를 통해 전체적인 생산 설비의 가동 효율을 제고하고 간접비용의 절감에 기여했다. 이와 함께 일본의 각 유화단지별로 에너지, 가스, 수도, 물류 등을 공동으로 효율적으로 활용하는 등 공단 내에서 다른 기업들과 생산효율 개선 방안을 모색하는 사업이 여러 번에 걸쳐서 추진되었다.

강제적인 행정지도에서 상시 구조조정 유도 체제로
일본정부는 장기불황 돌입 후 상당 기간 산업구조조정을 주도하지 못했다. 그러다가 1990년대 말 쯤에 일본경제의 위기가 고조되자 산업재생 정책을 모색하기 시작했다. 과거 통상산업성(현 경제산업성)은 경기가 후퇴하고 과잉설비 문제가 대두할 때마다 민간기업에 대한 행정지도를 통해 과잉설비의 폐기, 가동률 조절 등을 유도했지만 산업정책에 대한 회의론이 커지면서 1990년대 이후에는 기업에 의한 자율적인 통합을 지원하는 자세로 변했다.
물론, 앞에서 본 바와 같은 주요제조업에서의 기업 간 통합 과정 등에 일본정부의 입김이 작용한 것은 사실이다. 최근의 샤프 매각 과정에서도 경제산업성이 외국기업에게 기술을 유출시켜서는 안 된다는 입장이 상당한 압력으로 작용한 바 있다. 그러나 일본정부의 정책 초점은 상시 구조조정을 유도하기 위한 시스템 구축에 있었다고 할 수 있다.
1999년에 도입된 ‘산업활력재생특별조치법(산업재생법)’은 민간기업간의 통합 및 사업통합에 대한 세제·금융지원과 독점금지 예외적용 등이 제도적으로 가능하게 했다. 일본정부도 기업의 통합과 구조조정을 통한 산업의 신진대사를 노린 것이다. 기업의 상시 구조조정 계획을 지원하는 이 산업재생법은 한시 입법이었지만 2003년, 2007년에 확대 연장된 후 2009년에 ‘산업활력 재생 및 산업활동의 혁신에 관한 특별조치법(산업활력법)’으로 명칭이 개정된 후 2014년에 아베정권에서 ‘산업경쟁력 강화법’으로 계승되었다.

또한 산업재생법을 측면 지원하는 정부계 펀드인 산업재생기구(2003~2007년)가 각종 기업통합, 사업통합 계획에 자금을 지원했으며, 이는 2009년 이후 산업혁신기구로 개편되어 활동 중이다. 이러한 일본정부의 산업재생 정책에서는 과거 경제산업성과 독점금지 정책을 담당하는 공정거래위원회가 대립했던 모습은 잘 보이지 않았다. 사업통합으로 시장지배력이 강화될 수 있는 각종 안건에 대해 경제산업성과 각 부처가 부처간 협력할 수 있는 정책 추진체제를 갖추었기 때문이다. 산업재생정책을 여러 부처가 수평적으로 추진하는 형태를 갖추었기 때문에 총리실의 종합조정 역할이 강화되기도 했다.

이노베이션 촉진형 정책으로 전환
일본의 산업구조조정은 장기불황 돌입 후 15년 정도 지난 2000년대 중반 정도 되어서 어느 정도 진전되었다고 할 수 있는데, 일본정부가 성장전략을 모색하기 시작한 것도 이 시점이다. 2006년에 당시 코이즈미 총리에 의해 신경제성장전략이 처음 제시되었다. 그 후 역대 정권의 성장전략은 큰 성과를 거두지 못한 채 정권이 바뀔 때마다 새로운 성장전략이 제시되어 왔다.
다만, 이들 정책의 명칭 등이 바뀌어도 일본이 스스로 이노베이션을 주도하고 성장 산업을 발전시키기 위해서는 기초기술, 응용기술, 기업의 제품개발 등을 망라하는 이노베이션 생태계를 구축해야 한다는 기본적인 방향은 어느 정도 유지되었기 때문에 정책의 누적적인 효과 면에서 긍정적인 측면도 있었다. △ 그린 이노베이션 △ IT혁명 △ 신소재 혁신 △ 헬스케어 신사업 육성 등에서 차세대 성장산업을 육성하려는 정책의 효과가 조금씩 누적되고 있는 상황이다.

그린 이노베이션의 경우 2011년의 동일본대지진 후 더 가속되어 태양광, 풍력, 수력 등 재생 에너지의 전력생산의 경우 2012~2014년 사이에 연평균 33%의 증가세를 보였다. 재생에너지가 급성장하는 가운데 각종 친환경 에너지 관련 산업도 성장하면서 기술력을 높이고 있으며, 파나소닉의 경우 지난 3월 2일에 결정형 실리콘 계열의 태양전지 모듈의 전력전환 효율을 23.8%로 올려 지금까지 세계최고였던 미국의 SunPower의 22.8%를 능가했다.
파나소닉은 비결정형 실리콘 소재를 혼합하는 헤테로 구조의 소재 기술로 높은 발전 효율을 달성한 것이다. 또한 일본은 헬스케어 분야에서는 항PD-1항체라는 암 치료약을 개발했다. 이는 기존의 암치료약과 달리 환자 본인의 면역기능을 활용(암세포가 면역세포의 공격을 혼란 시키는 조작행위를 약으로 억제)하는 항암제로서 큰 효과가 확인되고 있다. 이는 학술적으로 평가가 높은 동시에 상업적인 성과가 기대되고 있다.
<자료 제공 LG 경제연구원>

2021-05-01 16 920

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